+7 (347) 2-101-101

Публикации

Камиль Закиров: «На кризис смотрим с большой долей оптимизма» 29.12.2015

Камиль Закиров: «На кризис смотрим с большой долей оптимизма»

Цена нефти сильно упала, что подкосило не только всю экономику в целом, но и нефтяную отрасль, пусть и не так критично. Как сегодня живется нефтесервисному холдингу, входящему в периметр АФК «Система», мы узнали у его руководителя, генерального директора АО «Таргин» Камиля Закирова.

— Вы уже 2 с половиной года возглавляете компанию «Таргин». В каком состоянии вы ее приняли, и какие задачи ставились тогда руководством «Системы»?

— На момент моего назначения группа компаний «Башнефть — Сервисные Активы» была внутренним подразделением АНК «Башнефть» и никогда не работала как отдельный коммерческий бизнес. Главным было трудиться на благо «Башнефти». Группа представляла собой несколько организаций по исполнению поставленных добычей задач. Если нужно было бурить, то бурили, мотивации заниматься чем-то, кроме исполнения конкретных указаний, не было. И «Системой» была поставлена очень понятная задача: развести два бизнеса. Один бизнес добывает нефть, перерабатывает ее и продает продукты переработки. Другой бизнес, нефтесервисный, бурит, строит скважины, обслуживает их, ремонтирует, делает всю физическую работу, для того чтобы нефть добывалась.

— Для чего это было нужно?

— Эту дорогу прошла вся мировая индустрия в 70-х годах прошлого века. В России процесс пошел в конце 90-х — 2000-х годах. И глобальный, и российский опыт показывают, что по отдельности эти направления живут и развиваются значительно здоровее. Заказчик и исполнитель в одном лице — это неживая конструкция. Когда заказчик вокруг себя создает рыночную среду, то получает лучшую комбинацию цены и качества. А для исполнителя выгоднее работать не на одного заказчика и полностью от него зависеть, а на многих. При этом конкурентная рыночная среда подстегивает постоянно развиваться.

Итак, была поставлена задача — создать капитализированную рыночную компанию, которая работала бы по всей России, не только на «Башнефть», и даже за пределами России. Нельзя ограничиваться границами одного государства, особенно в нашем высокотехнологичном бизнесе. Чтобы быть конкурентоспособным, нужно иметь доступ ко всем мировым новинкам. Все это время мы занимались и занимаемся данной масштабной задачей — созданием и развитием крупного игрока нефтесервисного рынка.

— Руководящий состав компании обновился за время вашей работы незначительно, вы не стали менять действующих руководителей на приведенную со стороны команду. Вы сторонник эволюционных изменений?

— Не менять команду — осознанное решение, исходя из стоявших и стоящих перед компанией задач. Действительно, в начале работы мы собрались вместе, узнали друг друга в деле, поняли, что можем работать в команде. Существующих квалификаций и компетенций хватало на первую фазу — отделение от нефтяной компании. Задачей второй фазы был вход на рынок, здесь уже потребовалась коммерческая составляющая, которой не было внутри. Пришло время усиливаться со стороны. Присоединился наш коммерческий директор Андрей Евдокимов, прошедший школу такого лидера, как Schlumberger, и начал с нуля создавать систему продаж. В команду продавцов вошли как люди со стороны, так и таланты внутри компании, которые, разумеется, всегда ценнее.

Сейчас наступила третья фаза работы — качественное развитие компании. Мы запускаем много новых направлений деятельности, большое количество новых продуктов, это невозможно без людей с теми знаниями и компетенциями, которые усилят действующую команду. У нас появился технологический блок, его возглавил Василий Ларионов, обладающий опытом работы в ведущих мировых нефтесервисных компаниях как в России, так и за рубежом. В каждой из появляющихся продуктовых линеек нужен ведущий профессионал, который будет выстраивать работу и поведет за собой людей. Так что сегодня серьезно усиливаем команду количественно и качественно.

Прежде всего усиливаем такие функции, которых в предыдущей модели работы не было: это и система обучения персонала, и внутренние коммуникации, и управление системами поставок. На последнюю задачу пришла Елена Верниковская, ее большой опыт позволяет выстраивать систему материально-технического обеспечения совсем по-новому. Или возьмем такой аспект, как система управления качеством. Ее тоже не было, запускаем с нуля.

— То есть менять команду при приходе нового руководителя все-таки не стоит?

— Если говорить в целом — то считаю, что в каждом коллективе есть большое количество жаждущих, умных, могущих и умеющих людей. Заменить человека очень легко. Но сделать так, чтобы существующая команда развернулась и слаженно пошла в нужном направлении, научилась слышать друг друга, работать друг с другом на общий результат, — это достаточно непростая задача для любого управленца. Суметь с этим справиться дорогого стоит.

Очень важно понимать, что вновь пришедшим людям, особенно если это будет команда, сложно ассимилироваться в существующий коллектив. И мы, скорее всего, столкнемся с проблемой большой дистанции между новыми управленцами и трудовым коллективом всей компании. Этот риск опаснее и сложнее преодолеваем. Мы его избежали и сегодня имеем очень хороший результат.

— С какими трудностями пришлось столкнуться за это время, как их решали и решаете?

Трудности в работе есть каждый день практически у всех. Наиболее сложно было в самом начале работы, так как в системе взаимоотношений между «Системой», «Башнефтью» и нами было значительно больше политики, политеса, чем бизнеса, что от бизнеса как раз очень серьезно отвлекало. Это было настолько серьезно, уровень беспокойства и тревоги за будущее приводит к домыслам, разговорам, к чему угодно, но не к работе. Нервозность доходила даже до рабочих на местах. И одним из достигнутых больших результатов считаю то, что мы постепенно вывели из нашей повседневной рабочей жизни все эмоции, интриги, разборки. Причем касалось это не только «Таргина», а всех задействованных.

Когда ситуацию перевели в спокойное профессиональное русло, мы удвоили эффективность работы хотя бы просто потому, что люди занялись ею, а не пересудами.

Остальные проблемы, которые мы решаем, прописаны либо в учебниках ведения нефтяного дела, либо в учебниках ведения бизнеса. Это классические вопросы: как строить организацию, находить финансирование, выстраивать производственные процессы, отчетные циклы, отношения с работниками, с заказчиками, госорганами. Это непросто, но ожидаемо.

— Экономический кризис и значительное снижение цены на нефть сказались на всей отрасли. Наверняка «Таргин» тоже почувствовал на себе? Тем более что у некоторых ваших конкурентов дела идут весьма неважно.

— Экономический кризис прочувствовал на себе уже каждый житель и каждый бизнес нашей страны. И мы не остались в стороне. Но ситуация не такая простая, как кажется. С одной стороны, сложности с финансированием, ценообразованием, себестоимостью продукции, повысившейся конкурентностью на рынке, увеличившимся ценовым давлением со стороны заказчиков. Но очень много и позитива. «Таргин» практически полностью живет в рублевой зоне, наши финансирование, выручка и затраты в основном в рублях. Поэтому значительное падение национальной валюты нас задело не так серьезно. Но слабый рубль серьезно сказался на деятельности наших зарубежных коллег, в которых мы видим своих главных будущих конкурентов. Их цены завязаны на доллары, поэтому падение рубля по ним бьет в первую очередь. Это хорошие новости, потому что освобождается существенная доля рынка.

Если вспомнить предыдущие два кризиса 1998 и 2008 года, то одним из главных результатов была мощная динамика российских производителей. Сейчас такая же ситуация: сложности сегодняшнего дня помогают развивать наш бизнес.

Я действительно рад, что мы в этот кризис вошли достаточно серьезно подготовленными. Бизнес был реструктурирован и запущен в верном направлении. У нас очень здоровая финансовая ситуация в компании, мы не завешены старыми тяжелыми долгами. Задолго до кризиса запустили программу модернизации всего парка оборудования, это помогает. То оборудование, которое сейчас входит в строй, позволяет быть значительно более успешными и конкурентными при работе на рынке. Очень надеюсь, что из этого периода «Таргин» выйдет одним из ведущих игроков на рынке нефтесервисных услуг России. Так что мы на этот кризис смотрим с большой долей оптимизма.

— Какие преимущества у вас перед конкурентами? Помогают или мешают сложности иностранцев на российском рынке в условиях санкций?

— Есть несколько существенных преимуществ. Во-первых, Башкирия всегда была кузницей кадров для всей нефтяной индустрии страны. Немалое количество классных специалистов с хорошим опытом работы в различных регионах страны готовы присоединиться к нашей организации. На сегодняшний день у «Таргина» на рынке России в основном реноме такое: это те самые «башкиры», которые умеют хорошо и надежно работать даже на не самом лучшем оборудовании. У нас сложилась очень неплохая репутация. Во-вторых, как уже упоминалось, финансовая ситуация в «Таргине» лучше, чем у многих игроков отрасли, что позволяет нам двигаться, в то время когда другие вынуждены останавливаться. В-третьих, мы запустили программу модернизации оборудования, а также системы обучения и повышения квалификации персонала, плюс у «Таргина» много инициатив по НИОКРу, новым продуктам, научным разработкам и т. д. Это тоже помогает. Мы активны на рынке, в то время когда часть конкурентов остерегается это делать.

Сложности иностранцев нам, конечно, помогают. Во-первых, их услуги из-за выросшей цены становятся менее конкурентными. Во-вторых, на рынке труда появляются замечательные специалисты, которые проработали 5–10–15–20 лет в продвинутых международных компаниях, имеют хороший профессиональный и управленческий опыт, причем не только в России, но и по всему миру. И нам удается их привлекать в команду. Это очень хорошая новость, потому что в итоге мы быстро и серьезно усиливаемся.

— Что сейчас является приоритетным в развитии компании? Чего ждать сотрудникам и партнерам?

— Главным приоритетом сегодняшнего дня является технологическое развитие компании «Таргин». Мы взяли курс на третью фазу (и она единственно правильная, здесь сомнений нет) — это фаза технологического развития и становления современной сервисной интегрированной компании. В нашем бизнесе много направлений, но они не полностью закрывают нужды наших клиентов — нефтяных и газовых компаний. Создание широкой диверсифицированной линейки продуктов и предложение широких интегрированных решений и является следующим шагом. Своими будущими конкурентами мы видим сегодняшних мировых грандов, такие компании, как Baker Hughes, Halliburton и Schlumberger. На них мы равняемся и по каким-то направлениям в обозримом будущем даже обойдем, я абсолютно уверен. Та модель бизнеса, с которой эти компании работают по всему миру, доказанно является наиболее успешной, и это та модель, к которой мы движемся в нашем развитии.

Соответственно, сотрудникам нужно понимать, что спокойствия не будет, будет постоянное развитие. Чтобы работать в компании «Таргин», нужно постоянно учиться, развиваться и много работать. Те, кто ожидает спокойной, размеренной, ленивой жизни «как раньше», серьезно ошибаются. Они не смогут работать, а вот те, кто хочет развиваться, достигать результатов, кому не сидится и не спится, кто хочет работать и зарабатывать, для тех мы предоставляем прекрасную площадку для самореализации.

Партнеры тоже будут иметь дело с компанией, которая находится в постоянном движении. И тем, кто с нами захочет работать, придется активно подтягиваться и идти тем же путем. Застоя не будет, это точно. Мы должны стать одним из лидеров нашей индустрии и станем. Но стать лидером легче, чем удержаться, нужно постоянно над собой работать. Компания постоянного развития и движения, которую мы растим, должна суметь.

— Есть ли вообще перспективы у независимых нефтесервисных компаний в России в сложившихся условиях, или всех поглотит в итоге государственный нефтесервисный холдинг, о создании которого столько разговоров?

— На поставленный так вопрос отвечаю однозначно «да». Перспективы есть. Государственный нефтесервисный холдинг, даже если когда-либо случится, всех не поглотит. В течение последних лет пяти муссируется тема создания госхолдинга, который бы полностью удовлетворял нуждам и чаяниям всей нефтегазовой индустрии. Это утопия, нужд и чаяний столько, что это невозможно сделать в рамках госинициатив. Конечно, при очень большом желании можно создать такой государственный бизнес, но денег на это нужно потратить больше, чем на Олимпиаду в Сочи. Этот госбизнес будет выполнять какие-то правительственные задачи, имитировать бурную деятельность, заниматься отчетами, брать на себя какие-то обязательства и об их выполнении или невыполнении громко рапортовать на государственном уровне. Но опыт показывает, что все выправляется, как только отношения становятся рыночными. Наш бизнес из сферы b2b, это абсолютный рынок. Поэтому я уверен, что наше движение и движение других компаний будет быстрее и эффективнее всех потуг государства. В дальнейшем жизнь сама все расставит по своим местам.

Национальные сервисные компании создаются, конечно, но они создаются естественным образом с помощью частных капиталов и инициатив, при этом решая своей деятельностью задачи государственного масштаба. Причем решают хорошо, сами со всем справляются. Поэтому я однозначно верю в перспективы частного бизнеса в этой сфере деятельности и не верю в создание большого госхолдинга. Он может быть создан, но он не сможет охватить все сферы деятельности. Сегодня технический прогресс во многих областях настолько быстр, что государственная машина просто не успеет следовать за темпом.

— То есть «Таргин» будет жить и расти?

— У «Таргина» очень хорошие перспективы на будущее. Размер и капитализация компании имеют очень хороший шанс удвоиться, утроиться, учетвериться в будущем. Причем это будет происходить быстро, вопрос буквально нескольких лет. Мы увидим бурный уверенный рост, развитие бренда, отношение к которому на рынке будет только улучшаться. Я абсолютно четко вижу, что мы будем лидерами, и от этого выиграют все: мы, «Система» как наш владелец, наши заказчики. Наши основные клиенты — «Башнефть», «Роснефть», «Газпром нефть», «Славнефть» и «Татнефть» — в целом довольны нашими услугами.

Понимаю, что нарисовал в интервью совсем уж безоблачную картину, но жаловаться, если честно, действительно не на что. Организм у «Таргина» здоровый, проблемы и сложности решаемы, коллектив слаженный и работающий, очень конкурентен. Поэтому только позитив.

Журнал «Система», №37, 2015

Возврат к списку